首页 >> 海归学人 >> 主题栏目 >> 创业者说

创业七问,扪心必答

作者:尹志尧

2016/11/29 16:03:00

  尹志尧学长于1984年在美国加州大学UCLA获得化学博士学位,之后在硅谷20年致力于等离子体刻蚀设备的开发及产品管理,是几代等离子体刻蚀技术及设备的主要发明人和工业化应用的推动者,在推动微观加工从微米到纳米技术发展中起到了重要作用。

  2004年,他回国和创业团队一起共同创立中微半导体设备(上海)有限公司,担任中微公司董事长兼首席执行官。经过十多年的努力,中微公司已成为中国半导体设备行业的龙头企业,也是国际半导体设备行业颇有影响力的新秀,目前正以每年超过40%的销售增长率快速发展。而他本人也荣获上海市“白玉兰纪念奖”、上海市科学技术一等奖、十一五国家技术计划执行突出贡献奖等。

  成功有很多因素,需要种种努力,有时,还需要一点运气。我把对经营企业的感悟,归纳为创业之前必须先扪心自问的七个问题。

  Q:创业的目的是什么?

  A:这就是问自己,你是为了上市一个产品,迅速捞一票走人,还是打算真正建立一家百年老店?以我参与管理多家大型企业的经验来看,抱着机会主义的态度做事,做法会完全不一样,成功的机会也会十分渺茫。

  Q:拥有先进技术和好的产品就一定能成功吗?

  A:许多科技企业的创始人是搞技术出身,认为自己只要能开发出一个拳头产品就一定能打开市场,获得成功。这是一种误解,科学家的好坏要用论文和实验结果来衡量,企业家的核心竞争力却是经营理念和管理艺术。从技术性专家转型为企业家,必须钻研经营方法,掌握一套策略。许多成功的技术型专家,例如比尔·盖茨等,有管理的天才,或在很短的时间里学会了企业管理的窍门。所以,他们的企业能成为伟大的企业,相反,也有一些技术型专家,还只是用技术的眼光去看待和经营企业,没有能适应自己的新角色。在这样的企业中,再好的产品也只能是明珠暗投。

  Q:资金的问题如何解决?

  A:回国后,我将七八成的精力都投在了寻找资金上。第一次参加融资讲座,学习如何融资时,我的梦想是融1000万美元。然而,我们最初几乎没有从国内的投资机构和民营企业融到一分一厘,逼得我们回到硅谷,在两周时间里马不停蹄地拜访了30多家投资机构,得到了十几个风险投资公司的青睐,有5100万美元要进来。

  在成型的产品上市后,国内政府和民间的资本也开始关注中微。现在,我们的融资规模已达到4亿美元。不过,要想加快产品开发,再多的钱都显得不多。高端制造是一个砸钱的行业,国际一流的设备公司,每年仅研发经费就达8到12亿美元,而中微的研发经费,只是他们的十几分之一。可以说,我们的竞争条件完全不对称。不过,我们并不怯场,要以最少的研发投入,开发出一个个有竞争性的设备产品,立志要在国际市场占有更多席位。

  在成立之初建立财务模型进行预算时,有经验的财务主管对我说:“无论你怎么算,再乘以2就对了。”事实上,后来我们发现,真正的开销要乘以3才够。所以,从创立企业的第一天开始,就要建立财务模型,留足余量。

  Q:如何解决好七大利益集团的关系?

  A:我将决定企业成败的关键因素归结为七个利益集团,即管理团队、投资商、雇员、客户、政府、供应商和各种顾问。公司不成功的原因,无非或是某一个利益集团出现问题,或是几个利益集团之间的利益失衡。处理这七大利益集团关系,最重要的原则是合作共赢,深刻理解各方想得到怎样的回报,让各方都能得到所需,而在利益有冲突时,有能力摆平。

  没有领导集团的精诚团结,就没有公司的主心骨;没有给投资者相当的回报,就得不到持续的资金支持;设备产品不能给客户提供比竞争者更好的性价比,客户就没理由购买我们的新设备产品;供应厂商供应材料得不到盈利的目的,就不会给我们供货;公司的发展给政府带不来经济的发展、政绩和税收,就不会给我们支持。设备产品的成本和定价高了,公司和供应厂商得益,但客户利益受到损害;定价低了,客户满意,但公司和供应厂商利益受到损害。材料费高了,供应厂商得益,公司和客户利益受损。融资的股票定价也是相似的道理。作为一个公司的CEO,我每天做的就是不断了解各利益集团的诉求,不断地调节利益的平衡,达到合作共赢的结果。

  Q:公司运营能坚守职业道德和操守吗?

  A:正是因为抱着一腔热血、满怀抱负回到祖国,我和14名共同创业的硅谷海归达成一个共识,就是要做一家有职业道德和操守的百年老店,在公司运营中务必坚持高标准的道德准则。所以,除了严格遵守和保护知识产权,我们还坚持许多原则,例如,高管的家人、子女不能同在公司内供职,禁止辱骂员工,假账、黑幕更是没有生存土壤。

  不负光阴不负卿,这是我们创业的初心,也是鼓励我们一直走到今天的动力。或许在一些人眼中,我和中微的许多海归同事都是“傻傻的”,但我们并不这样以为,我们把这样一种执著的坚守,称之为“初心”。走得越远,不忘初心就显得愈发重要。

  Q:怎样实现有特色的社会主义管理模式?

  A:各级员工的薪酬必须有差异,但这种差异不能悬殊。在中微,特别是管理层,每级工资一般相差10%。每个员工都有公司的期权,每级一般相差20%,这样公司有一个非常扁平的结构。我只有公司不到1%的股份。这些制度都是透明的,使大家有主人翁的态度,有把公司搞好搞大的动力。重大产品和商业决策由管理集团讨论决定,但与业绩评价、员工薪酬、招聘晋升等有关的事宜,则依靠员工参与的民主评定制度。每年初,每个员工的年终业绩考核,一级老板的评价占40%,二级老板的评价占20%,其他有密切工作关系的员工组成的专门对这位员工的评价小组占40%。副总由18个人组成的评价小组评定,24个公司副总和执行主任由我评定。我们的MBO考核体系可以确保所有人员管理在公平、公正、公开的体系中进行,避免内耗和副作用。

  许多人质疑,董事长不握有相当的股份,能管理好企业吗?我的看法是,一家高科技企业如果要靠投票来决定,距离危机也就不远了。最好的管理应该是以德服人,以智服人,而不是靠投票权、靠行政强力服人。

  Q:如何培养接班人?

  A:一些世界一流的高科技企业都陆续碰到了接班人难以独当一面的问题,一些公司的领导人甚至一代不如一代,有的企业因此步入衰退期,有的企业创始人则不得不长期超龄服役。让公司持续发展的秘诀之一,就是要确保你的接班人比你更好。然而,愈是一代强有力的领导者,就愈是容易忽略接班人的培养。在这个问题上,千万不要重蹈一些著名大企业的覆辙,无论你多么热爱这一番事业,请牢记,有一天,你一定会离开这个岗位,别到时候再后悔不迭。

  所以架构核心团队,寻找和培养企业接班人,是使企业之树常青的必修课。接班人最重要的特质是什么?我认为,相较管理经验和研发技术,更重要的是其人品和潜力。